Prólogo
El Caribe no es una periferia. Es una región en sí misma, con identidad, historia compartida y un potencial productivo y logístico que rara vez se mide en su verdadera escala. Llevo tres décadas y media trabajando en los sectores público y privado, junto a cámaras de comercio y empresarios de toda la cuenca, y la conclusión es siempre la misma: comerciamos con el mundo entero antes que con nuestro propio vecino. Ese es el error que Caribe Unido busca corregir.
Este artículo resume el argumento central de mi libro Caribe Unido: una región, un propósito, una voz para el desarrollo — un mapa de nuestras fortalezas compartidas, de las grietas que aún nos separan, y de la arquitectura privada que puede convertir a más de 300 millones de consumidores en el mercado único que nunca terminamos de construir.
Escribo convencido de que nuestra fortaleza está, y siempre ha estado, en nuestra capacidad de actuar juntos. No hablo desde la teoría: mi propia familia encarna esa vocación regional. Mi abuelo, el Embajador Ramón M. Barquín, fue el último jefe militar de la Cuba republicana antes de la revolución comunista de 1959, y desde la Junta Interamericana de Defensa dedicó su vida a una visión de las Américas democráticas y prósperas. Mi padre dedicó la suya a la Cuarta Revolución Industrial, convencido de que ahí descansa el futuro socioeconómico de nuestra gente. Yo he tenido la fortuna de construir puentes entre Puerto Rico, República Dominicana y el resto de la cuenca, y de comprobar, una y otra vez, que la integración avanza más rápido cuando la empresa privada la necesita que cuando espera a que la negocien los gobiernos.
A Puerto Rico, la tierra de mi esposa e hijas, le debo la lucha diaria contra la realidad limitante de una cultura insular que aún se conforma con el confort de siempre; a la República Dominicana, la tierra fértil donde encontré hermanos para emprender hombro a hombro por un Caribe Unido. A la juventud de toda la región —la generación de reemplazo por la que trabajamos— le debemos un futuro mejor que el que heredamos.
Las páginas que siguen recorren el argumento capítulo a capítulo: la geografía compartida que nos define como una sola cuenca; el mosaico económico de turismo, logística, agroindustria y manufactura; la paradoja de un comercio intrarregional que apenas supera el 15%; el motor silencioso de las MiPymes, que emplean a siete de cada diez trabajadores de la región; y la propuesta de una diplomacia empresarial unificada que hable con una sola voz ante el mundo.
Este no es un ejercicio académico. Es un llamado a la acción para que la región despierte del confort de mirar solo hacia adentro y abrace su potencial económico compartido. El Gran Caribe no necesita más diagnósticos; necesita arquitectura, confianza y una voz unificada ante el mundo. Ese es el propósito de Caribe Unido, y el de estas páginas.
¡Adelante, siempre adelante!
Dr. Ramón Barquín III, Presidente del Centro Unido de Detallistas.1
Un mar, no una frontera
El punto de partida del libro es un cambio de mirada: el Mar Caribe no separa naciones, las conecta. Vistas desde una empresa naviera, San Juan y Cartagena no son ‘el pequeño Puerto Rico’ y ‘la vasta Colombia’, sino dos nodos de una misma red logística.
Bajo esa óptica, el Gran Caribe se revela como cinco pilares geoeconómicos complementarios: el Caribe insular (servicios, finanzas y puertos de transbordo), Centroamérica costera (logística y agroindustria), el norte de Sudamérica (energía y biodiversidad), México y el Golfo (manufactura y exportación), y el sur y sureste de Estados Unidos (capital, tecnología y mercado de consumo).
El mosaico económico
Cuatro columnas sostienen al Gran Caribe: el turismo, que en destinos como Bahamas o República Dominicana supera el 30% del PIB pero expone a la región a shocks externos, como probó la pandemia; la logística marítima, con puertos como Kingston, Cartagena, Colón y Houston operando como hubs de transbordo global; la agroindustria y los recursos energéticos, desde los arrozales de Guyana hasta el gas de Trinidad y Tobago; y una manufactura ligera creciente en zonas francas de República Dominicana, Centroamérica y Puerto Rico.
Cada pilar es sólido por separado. El libro sostiene que la verdadera oportunidad —y la que aún no se activa— está en encadenarlos entre sí.
La paradoja del comercio intrarregional
Mientras el comercio intraeuropeo ronda el 60% y el intraasiático supera el 50%, el comercio dentro de la cuenca caribeña se mantiene por debajo del 15%. El Caribe importa más del 60% de sus alimentos pese a contar con tierras fértiles en Centroamérica, Colombia y el sur de Sudamérica.
La razón, dice el libro, no es falta de voluntad política sino de infraestructura y normativa: puertos y aeropuertos diseñados para conectar con Miami, Rotterdam o Singapur, no con el vecino de al lado.
El corredor Puerto Rico–República Dominicana
El libro dedica especial atención a esta relación como prueba de concepto: flujos de inversión cruzados en retail, construcción y energía; una red naviera y aérea de alta frecuencia; el puerto de Caucedo como complemento logístico de San Juan; y cadenas de valor donde un mismo producto cruza el Canal de la Mona varias veces antes de llegar al consumidor final.
La lección es clara: la integración avanza más rápido cuando la empresa privada la necesita, no cuando espera a que la negocien los gobiernos.
Hacia un bloque comercial privado
Caribe Unido no busca sustituir a bloques gubernamentales como CARICOM o SICA, sino construir el tejido operativo que la integración real necesita: un sello común de ‘Hecho en el Caribe’, un observatorio de comercio e inversión intrarregional, mecanismos privados de resolución de disputas y misiones comerciales conjuntas ante mercados como China o la Unión Europea.
El argumento final del libro es sencillo: el mercado único caribeño no es una utopía, es la siguiente transacción, la próxima alianza, el siguiente proyecto que el sector privado decida abordar en conjunto.
El motor de las MiPymes
En una plaza de mercado en San José, una productora de mermeladas artesanales sueña con ver sus productos en los estantes de un supermercado en Barbados. Un astillero en Cartagena tiene la capacidad técnica para reparar la flota pesquera de Jamaica, pero no sabe cómo establecer contacto. Estas no son escenas aisladas: son el pulso diario de la columna vertebral económica del Gran Caribe, sus micro, pequeñas y medianas empresas.
Las MiPymes representan más del 90% del tejido empresarial de la región y generan entre el 60% y el 70% del empleo formal. Sin embargo, operan en lo que el libro llama una ‘microescala de subsistencia’: mercado local, cadena de suministro limitada y acceso anecdótico a oportunidades más allá de sus fronteras. El acceso al financiamiento es la barrera más citada, agravada por una alta fragmentación regulatoria: los requisitos sanitarios, de etiquetado y aduaneros varían enormemente de un territorio a otro.
Clústeres, consorcios y una plataforma digital B2B
La respuesta no es que cada MiPyme crezca sola hasta volverse grande, sino la agrupación inteligente: clústeres regionales —como un Clúster de Agroindustria que conecte cooperativas de mango en Yucatán con envasadoras en Trinidad y Tobago— y consorcios de exportación que gestionen de forma conjunta la prospección comercial, la logística y el cobro internacional. A esto se suma la propuesta de una Plataforma Digital de Comercio Intrarregional para MiPymes, un mercado B2B con un ‘sello de verificación Caribe Unido’ que conecte, por ejemplo, a un fabricante de muebles en Roatán con hoteles en Punta Cana.
En financiamiento, el libro propone ir más allá del crédito bancario tradicional: fondos de capital semilla regionales, sistemas de garantías recíprocas transfronterizas, financiamiento basado en cadenas de valor (donde una gran empresa ancla respalda a sus proveedores MiPymes) y crowdfunding para exportaciones. El mensaje final del capítulo es claro: la integración, para ser real y sostenible, debe construirse desde la base.
Logística y conectividad: el Caribe como hub global
El libro dedica un capítulo completo a lo que llama ‘el eslabón perdido’ de la integración: la infraestructura física y digital. El Mar Caribe mueve un volumen monumental de comercio internacional, pero captura muy poco valor dentro de la región: puertos de aguas profundas como Cartagena, Freeport, Kingston o Manzanillo compiten entre sí por el mismo tráfico de tránsito en vez de complementarse en una red especializada.
La propuesta es una arquitectura de tres niveles: puertos hub de aguas profundas para megabuques, puertos feeder regionales para distribución intrainsular, y puertos de nicho especializados (cruceros, GNL, perecederos). El eslabón que falta, señala el autor, no está en el agua sino en la tierra: corredores ferroviarios y carreteros que conecten cada puerto con los mercados continentales.
La brecha aérea y digital
Un dato ilustra el problema: hoy es a menudo más fácil y barato volar de San Juan a Miami que de San Juan a Kingston, o de Panamá a Trinidad y Tobago. Esa brecha aérea intrarregional frena el turismo multidestino y encarece cadenas de suministro de alto valor como la farmacéutica y la electrónica.
La agenda propuesta incluye cielos abiertos negociados colectivamente, hubs aéreos regionales en Panamá, San Juan o Santo Domingo, y una ‘Logística 4.0’ con IoT, blockchain y monitoreo en tiempo real que permita a una MiPyME caribeña competir en transparencia con una multinacional.
Ventanilla única y cadena de frío
El libro plantea dos proyectos emblemáticos y concretos para Caribe Unido: primero, una Ventanilla Única de Comercio Exterior (VUCE) interoperable entre países, donde un exportador costarricense complete una sola declaración digital que pre-apruebe su embarque ante las aduanas de Jamaica y Barbados automáticamente.
Segundo, una red regional de cadena de frío —centros de acopio, almacenamiento frigorífico con energía renovable y corredores verdes aduaneros— que reduzca la pérdida postcosecha y permita exportar café jamaiquino, aguacate dominicano o langosta beliceña como marcas premium, no como commodities.
Movilizar el capital que esto exige, concluye el capítulo, requiere proyectos bancables bajo esquemas de Asociación Público-Privada, con Caribe Unido actuando como catalizador ante bancos de desarrollo como el BID, la CAF y el Banco Caribeño de Desarrollo.
Diplomacia empresarial: una sola voz ante el mundo
El libro abre este capítulo con una anécdota reveladora: mientras negociadores gubernamentales debatían cláusulas arancelarias en Ginebra, un empresario caribeño cerró en el lobby del hotel un acuerdo que quintuplicaba el valor de las exportaciones en discusión. El desfase entre la diplomacia formal y las realidades del comercio no es anecdótico, sostiene el autor: es sistémico. El sector privado del Gran Caribe ha enfrentado al mundo de manera fragmentada, diluyendo su influencia.
La diplomacia empresarial trasciende el lobby tradicional: es el ejercicio estructurado de influencia donde el sector privado organizado actúa como interlocutor legítimo en la formulación de políticas comerciales, sin sustituir a los Estados sino complementándolos. Cuando una norma fitosanitaria cambia de la noche a la mañana, afecta por igual a productores de aguacate, mango y vegetales de toda la cuenca; una voz fragmentada suplica excepciones, una voz unificada negocia transiciones.
Una arquitectura de dos niveles
La propuesta de gobernanza tiene dos niveles: una Asamblea General Regional con los presidentes de las cámaras empresariales de cada territorio, que fija visión y prioridades, y un Consejo Ejecutivo Regional más ágil con representación rotativa por subregión y sector, apoyado por comités técnicos permanentes (comercio y aduanas, infraestructura y logística, sostenibilidad). El modelo se inspira en el ASEAN Business Advisory Council y el Consejo Empresarial Alianza del Pacífico, adaptado a la escala del Gran Caribe.
La ejecución recaería en una Secretaría Técnica permanente que sostenga la incidencia directa ante CARICOM, SICA y gobiernos nacionales, la representación en foros como la OMC y el BID, el diálogo ‘región a región’ con bloques como la Unión Europea, y misiones comerciales conjuntas. El resultado, concluye el capítulo, es una forma de soberanía práctica: continuidad institucional que no depende de los ciclos políticos de ningún país miembro.
Infografía
El Dr. Ramón C. Barquín III es un alto ejecutivo, líder cívico y empresario en serie con más de tres décadas y media de trayectoria en los sectores público y privado de Puerto Rico, Estados Unidos y las Américas. Preside el Centro Unido de Detallistas de Puerto Rico (CUD), la organización empresarial más grande y antigua de la Isla y entidad fundadora de la United States Hispanic Chamber of Commerce, así como Caribe Unido. A nivel hemisférico preside la Organización de Comercio de las Américas (OCTA, OEA, 1991) y la National Association of State Latino Chambers of Commerce.
Lidera un conglomerado familiar con activos que superan los 300 millones de dólares —entre ellos Seguros CUD, Barquin International y las instituciones educativas Atlantic University y American Military Academy— y preside Bluetide Puerto Rico, la organización caribeña dedicada a la economía azul y al buque explorador Blue Manta. Posee doble doctorado en Gerencia y Liderazgo Organizacional, un MBA de University of Phoenix y tres bachilleratos de Brandeis University, con estudios adicionales en MIT, Stanford, Harvard y Columbia. Es nieto del Embajador y General Ramón M. Barquín, último jefe militar de la Cuba republicana antes de 1959. ↩︎
