Durante años, la respuesta habitual a la congestión portuaria fue invertir en hormigón y acero: más metros de muelle, más grúas pórtico, más hectáreas de patio. El Banco Mundial propone ahora mirar el problema desde otro ángulo. En su Guía para la Mejora del Desempeño de Terminales de Contenedores, centrada en la eficiencia espacial y operativa, el organismo plantea que buena parte de la capacidad que las terminales buscan afuera ya está disponible adentro, oculta detrás de fallas de planificación, coordinación y asignación de recursos.
El punto de partida del documento es conceptual: una terminal no es la suma de equipos aislados, sino un sistema en el que sitios de atraque, buques, patios, accesos, maquinaria, mano de obra, mantenimiento, información y procesos externos dependen unos de otros. Bajo esa lógica, mejorar una pieza sin atender al resto no resuelve la congestión, sino que la desplaza hacia otro punto de la cadena.
Planificar el muelle con dos semanas de anticipación
La programación de los sitios de atraque aparece como uno de los frentes más sensibles, sobre todo por la creciente variabilidad en los horarios de arribo de las navieras. La recomendación es trabajar con un horizonte móvil de 14 días, actualizado a diario, que permita alinear con anticipación la disponibilidad de grúas, equipos, cuadrillas y espacio de almacenamiento. El objetivo es reducir los tiempos de espera de los buques y evitar interrupciones que, una vez iniciadas, se propagan al resto de la operación.
Un patio más lleno no es un patio más eficiente
Uno de los hallazgos más contraintuitivos del informe se refiere a la densidad de almacenamiento. Apilar más contenedores por hectárea puede parecer una forma de ganar capacidad, pero en la práctica multiplica los movimientos improductivos —las llamadas remociones— y los recorridos de los equipos, lo que dificulta el acceso a la carga y ralentiza tanto la atención de buques como la de camiones.
La alternativa propuesta es una organización del patio basada en criterios operativos: el tipo de contenedor, su tiempo esperado de permanencia y las necesidades específicas de las operaciones marítimas y terrestres. Un patio bien segmentado, aun con menor densidad, puede rendir más que uno saturado.
Antes de invertir, encontrar la restricción
La misma lógica se aplica al equipamiento. Sumar grúas de muelle no acorta necesariamente la estadía de los buques si el patio no tiene capacidad para absorber o despachar el flujo de contenedores que esas grúas generan. Por eso, el organismo aconseja diagnosticar cuál es la restricción que efectivamente limita el desempeño antes de comprometer inversiones de capital. En paralelo, recomienda reforzar el mantenimiento preventivo, la capacitación del personal y la reasignación flexible de equipos entre frentes de trabajo, medidas de menor costo que suelen liberar capacidad con rapidez.
Tecnología al servicio de un problema concreto
La digitalización ocupa un lugar central en la guía, que repasa herramientas como los sistemas operativos de terminal (TOS), la automatización de accesos, los sensores de posicionamiento de equipos y la programación asistida por inteligencia artificial. Sin embargo, el informe evita presentarlas como una solución universal: su adopción debe responder a necesidades específicas y contemplar costos, integración con los sistemas existentes y las competencias del personal.
Casi la mitad del tiempo en puerto ocurre fuera de la operación
El diagnóstico se extiende más allá del perímetro de la terminal. Según los datos de 2025 que alimentan el Índice de Desempeño de Puertos de Contenedores (CPPI), elaborado por el Banco Mundial junto con S&P Global Market Intelligence, las tareas de carga, descarga y reestiba explicaron apenas el 53,5% del tiempo total que los buques permanecieron en puerto. El 46,5% restante transcurrió fuera de esas operaciones: esperas en fondeadero, maniobras, servicios de practicaje y remolque, y demoras vinculadas a trámites o a información incompleta.
Diagnosticar, intervenir y medir
La hoja de ruta que plantea el organismo es, en esencia, metodológica: identificar los principales cuellos de botella, actuar sobre ellos y evaluar los resultados con indicadores comparables a lo largo del tiempo y entre terminales. Combinado con una coordinación más estrecha entre todos los eslabones de la cadena logística, ese enfoque permitiría extraer más rendimiento de la infraestructura existente y postergar —o redimensionar— inversiones que, sin una gestión adecuada, corren el riesgo de no traducirse en mayor productividad.
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